Coworking, Sostenibilidad e impacto
29.Jun.2026
Ni multinacional ni franquicia: cómo Impact Hub reinventó la forma de crecer
El modelo ha llamado tanto la atención que la Stanford Social Innovation Review lo estudió como caso de referencia en innovación organizativa.
El origen: una idea en un almacén de Londres
Todo empezó en 2005, en la última planta de un viejo almacén en el centro de Londres. Jonathan Robinson y un equipo de colaboradores abrieron el primer Hub con una intuición sencilla pero poderosa: había muchísima gente con ganas de cambiar el mundo, pero trabajando sola, desconectada, desde sus casas. ¿Y si pudieran reunirse en un mismo espacio?
El espacio que crearon no se parecía a una oficina convencional ni a una incubadora al uso. Había mesas con forma de hoja que permitían trabajar en grupos cambiantes, una cocina comunitaria, una biblioteca tranquila. No existían puestos fijos: cada día te sentabas al lado de alguien diferente. La idea era que los encuentros inesperados generaran alianzas inesperadas.
El modelo funcionó. En menos de un año, el Hub de Londres tenía más de 200 miembros y empezaba a recibir cientos de consultas de personas en otras ciudades que querían replicarlo.
Una crisis que lo cambió todo
Lo que vino después fue más complicado. A medida que la red crecía —primero como movimiento informal, luego bajo una estructura de franquicia social llamada Hub World— las tensiones fueron en aumento.
¿Quién era el dueño de la marca? ¿Qué recibían los hubs locales a cambio de las contribuciones que pagaban? ¿Dónde estaba su voz?
En 2010, con más de una docena de sedes en funcionamiento y un modelo que se había vuelto disfuncional, los fundadores de hubs de todo el mundo se reunieron de urgencia cerca de Ámsterdam.
En ese momento se produjo lo que uno de los fundadores describió como un colapso de confianza. Era necesario, según sus propias palabras, reunirse para enfrentarse a los propios demonios y rediseñar un sistema que ellos mismos habían roto.
De esa reunión salió algo inesperado: no una disolución, sino una reinvención. Los participantes formaron un grupo de trabajo con el mandato de proponer un nuevo modelo de gobernanza.
La idea central era invertir la lógica habitual: en lugar de que lo global posea a lo local, serían los hubs locales quienes, juntos, serían propietarios de la estructura global. Un hub, un voto para tomar las decisiones más importantes de la red global.
Un año después, en febrero de 2011, los representantes de la red se reunieron para celebrar esa transición. El lugar elegido fue Madrid.
La arquitectura del modelo actual
El resultado de aquel proceso es la estructura que define a Impact Hub hoy. No es una franquicia porque no existe una sede central que dicte las reglas y cobre por el uso de la marca.
No es una multinacional porque cada hub es una entidad autónoma, gestionada por emprendedores locales, que paga impuestos donde opera y toma sus propias decisiones.
“El modelo de Impact Hub es una demostración de que es posible construir estructuras que combinen escala global con raíces locales, que compartan valor sin centralizar el poder”
Lo que sí existe es una red con dos organismos compartidos. La Impact Hub Association es una asociación sin ánimo de lucro compuesta por representantes de todos los hubs del mundo.
Es la propietaria colectiva de la marca y de los activos globales. Cada hub miembro tiene los mismos derechos: un hub, un voto en la Asamblea General.
La Association, a su vez, es la única propietaria de la Impact Hub Company (registrada en Viena como Impact Hub GmbH), una empresa social cuyo mandato es coordinar las operaciones globales, facilitar el desarrollo de la red y apoyar a los hubs locales. No manda: facilita y conecta. Es la mielina del cerebro distribuido a nivel global.
Para unirse a la red no basta con pagar una contribución. Cada nuevo hub debe obtener el respaldo de hubs existentes, presentar un estudio de viabilidad y ser aprobado por votación del conjunto de la red.
Es un proceso de confianza mutua, no una transacción comercial.
Por qué esto importa más allá de lo organizativo
El modelo de Impact Hub no es solo una curiosidad de gestión. Es en sí mismo una demostración de que es posible construir estructuras que combinen escala global con raíces locales, que compartan valor sin centralizar el poder.
Según el análisis publicado por la Stanford Social Innovation Review, Impact Hub logró combinar el espíritu de un movimiento y la operativa de un negocio dentro de una red de co-propiedad que permite libertad emprendedora.
El resultado es una estructura de poder distribuida que se sostiene en la capacidad de autoorganización de sus miembros.
En la práctica, esto significa que Impact Hub Madrid no es una sucursal de ninguna sede central. “Somos una entidad independiente, con nuestro propio equipo, nuestros propios proyectos y nuestra propia lectura del contexto madrileño y español”, explica Alberto Alonso, director de Impact Hub Madrid. “Lo que la red nos da es algo distinto: la posibilidad de aprender de más de 130 comunidades en más de 60 países de los 5 continentes, de colaborar en proyectos de innovación con alcance internacional, y de formar parte de un ecosistema que comparte una misma convicción: que el emprendimiento puede y debe generar impacto positivo”, añade.
Un modelo que sigue evolucionando
Nada de esto es estático. La propia historia de Impact Hub —su crisis, su reinvención, su aprendizaje colectivo— es la mejor prueba de que el modelo se toma en serio lo que predica. Una organización que se dedica a la innovación con impacto no puede permitirse ser rígida en su propia forma de organizarse.
Como señalaron los propios fundadores al mirar atrás, la capacidad de reinventarse de forma continua es quizás la cualidad que más ha contribuido a que Impact Hub pueda expandirse por todo el mundo. De hecho, actualmente la red está imbuida en el proceso “Network of the future” para crear las palancas del crecimiento de los próximos años.
En Impact Hub Madrid seguimos siendo parte de esa historia. Una historia que, como todas las que merece la pena contar, continúa en evolución, con nuevos objetivos y liderazgos.
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