Diseñar alianzas a nivel local para un impacto global

Diseñar alianzas desde lo local para un impacto global

El Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) 17 nos recuerda que es necesario diseñar alianzas entre gobiernos, sector público y privado para alcanzar las metas recogidas en los 16 anteriores ODS. Las alianzas entre organizaciones y redes que operan en diversos sectores e industrias resultan esenciales para alcanzarlos. Es obvio que ninguna organización puede abordar esos objetivos de forma aislada. La cuestión principal es: ¿cómo aliarse de forma efectiva?

No es sencillo. Y como red global con presencia en 50 países de todo el mundo a través de espacios enraizados en sus comunidades locales, en Impact Hub sabemos lo complejo -aunque necesario- que resulta.

¿Cómo se pueden diseñar alianzas como red?

Conseguir alianzas requiere una gran cantidad de recursos y la mayoría de las veces no es un proceso rápido y eficiente. Las redes son poderosas para establecer a personas y organizaciones alrededor de causas concretas. Pero, ¿cómo aliarse con formas más tradicionales de organizaciones (centralizadas)? Y ¿cómo pueden dos o más redes aliarse de forma útil (y controlada) a nivel local, pero con capacidad de impactar a nivel global?

Lo que parece que funciona

Equilibrar perspectivas en la fase de diseño

Como con cualquier otra alianza, todas las partes tienen que llegar a un entendimiento compartido de sus objetivos. También, necesitan aclarar la manera de complementarse para conseguir esas metas de forma conjunta (la herramienta P-ACT del MIT D-Lab es un ejemplo útil).

Diseñar alianzas, la experiencia en la red Impact HubCuando trabajamos con o entre redes, el proceso tiene que reflejar las metas estratégicas de cada una. Y también incluir el mapeo de actividades, recursos, relaciones y necesidades de sus miembros. Pero ambas perspectivas -y realidades de miembros y entornos específicos- son muy pocas veces 100% consistentes.

En Impact Hub hemos llegado a la conclusión de que es crucial consultar, o en el mejor de los casos, dirigir cada oportunidad de alianza con la mayor cantidad de miembros y entornos representativos en el proceso posibles, antes de avanzar hacia una colaboración a nivel global. Este enfoque exige tiempo, pero por lo general desemboca en alianzas más integradas, sostenibles y de mayor impacto.

Aportar claridad e impulsar la innovación local

Las redes pueden llevar a cabo proyectos de forma consistente en diferentes mercados/entornos, pero su fortaleza está en su capacidad inherente para abordar contextos específicos en cada localidad, comunidad o mercado. Lo que hemos visto que mejor funciona es aportar un marco de referencia claro para las alianzas y dejar mucho espacio para la interpretación local, a la vez que se estimula la innovación.

Por ejemplo, en nuestra alianza con WWF tenemos una meta compartida clara; acelerar innovaciones medioambientales transformadoras. Unas herramientas simples que incluyen actividades tangibles que pueden ser mutuamente beneficiosas. Y ejemplos de colaboraciones previas en nuestras redes.

Lo que hemos visto que mejor funciona es aportar un marco de referencia claro para las alianzas y dejar mucho espacio para la interpretación local, a la vez que se estimula la innovación.

Disponer de un marco de estas características aporta un punto de partida claro cada vez que conectamos contrapartes locales de ambas redes, pero esto no limita lo que pueden hacer juntas. Si la otra parte decide abordar un enfoque diferente, lo único que le pedimos es que lo comparta, para que más agentes puedan aprender y las alianzas puedan evolucionar.

Pasar de una relación de pocos a una red transversal de muchos

Las alianzas entre organizaciones o redes empiezan habitualmente con una relación de confianza entre unos pocos individuos que ven una oportunidad en trabajar juntos.

Este grupo inicial es esencial en los primeros años de colaboración. Pero, pasado un tiempo, la relación debe ser independiente de quienes la iniciaron. Encontrar conexiones relevantes de forma activa, comprometiendo a mucha gente en diferentes niveles de cada organización implicada en la alianza, asegura que la colaboración vaya calando en sus operaciones. De esta forma, se hacen más resilientes a los cambios de estructura y estrategia.

Esta manera de construir relaciones y coordinarse necesita recursos y tiempo. Más que el que requiere una simple gestión de contabilidad tradicional. Precisa de un trabajo de operaciones específico y del apoyo de los equipos directivos de cada parte para facilitar las relaciones, escuchar a los stakeholders clave, conectar los nodos, reunir datos e historias y en algunos casos, incluso conseguir fondos de forma conjunta.

Invertir en alianzas descentralizadas vale la pena, porque genera una mayor cantidad de actividad, colaboración y lo más importante, impacto.

El impacto de invertir en un rol de coordinación de este tipo es mayor gracias a la amplitud y la diversidad de la colaboración que se consigue. Mucho más que en un modelo de alianza más centralizado y vertical. En definitiva, invertir en alianzas descentralizadas vale la pena, porque genera una mayor cantidad de actividad, colaboración y lo más importante, impacto.

Creación de redes y alianzas para lograr impacto a nivel local

Escucha, mide y cuenta la historia

Algunos de los retos de las alianzas globales son:

  • Hacer seguimiento de lo que se ha hecho en terreno.
  • Entender qué es lo que funciona bien y lo que funciona mal.
  • Medir el valor añadido e impacto que han sido generados.
  • Recoger los datos de impacto y rendimiento de cada aliado local y de los proyectos internacionales, así como compartir evaluaciones honestas y lecciones aprendidas. Idealmente, debería hacerse de forma distribuida.
  • Promover historias que comprometan, aprendizajes basados en datos y lecciones aprendidas de actividades conjuntas a través de canales que son efectivos en cada parte.

Cuestiones pendientes

Las alianzas globales que están bien asentadas a nivel local están en continua evolución. Por eso, hay muchas cuestiones que deben ser atendidas en la práctica. Por ejemplo, en Impact Hub aún estamos aprendiendo a medir de forma efectiva el impacto de nuestras alianzas en los ODS -como organización y como aliados-. En especial, en aquellos proyectos cuyas lógicas de impacto son indirectas.

También estamos aprendiendo a gestionar alianzas de forma efectiva. La mayoría de las organizaciones pueden coordinarse de forma operativa entre ellas. Pero, hacer estrategia de forma conjunta, abordar las diferencias que existan en sus culturas organizacionales y aprender juntas no es algo en lo que demasiadas organizaciones o redes tengan demasiada experiencia.

Finalmente, la sostenibilidad financiera de quienes asumen el rol de coordinar una alianza sigue siendo una cuestión sin resolver. En concreto, en el caso de redes internacionales como Impact Hub, donde el valor se genera normalmente a nivel local pero los costes de coordinación y apoyo tienen que ser cubiertos a nivel global. La captación de fondos conjunta puede ser una solución, pero todavía no hemos encontrado el modelo ideal, por lo que estamos más que dispuestos a aprender de otras experiencias.

Nuestra red sigue trabajando en el desarrollo de su propia gestión de alianzas globales y midiendo su valor. Dicho esto, sabemos que ha habido un gran número de proyectos, conexiones e impactos apoyados por empresas que nunca hubieran ocurrido si dos o más aliados no se hubieran unido.

Petr Skvaril
Petr Skvaril

Petr Skvaril es el director de Alianzas Globales en la red global Impact Hub. Junto con su equipo, desarrolla y gestiona alianzas estratégicas dentro de las iniciativas globales y regionales de Impact Hub. Previamente, lideró varios programas de innovación en Vodafone y trabajó en AIESEC Internacional, donde gestionaba el equipo de desarrollo de negocio global.

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